金融機構整併自去年起變得熱鬧起來。除了台新金控併購保德信人 壽、開發金控100％持有中國人壽，以及花旗（台灣）銀行消金業務 由星展銀行得標等案件外，金融史上首宗「金金併」案－富邦金控併 購日盛金控，如無意外將於11月下旬完成，而各自登山多年的新光金 控與台新金控，兩兄弟能否山頂會合，也引來市場矚目。　　上述案件讓疫情下的金融市場熱鬧非凡，惟獨不見公股背景業者的 身影。公股金融機構是否需要進一步整併？以及更重要的未來發展要 怎麼走，頗值得深思。　　銀行、證券、保險三大金融業態裡，一直以來，公股機構均以銀行 為主體，即使具有了金融控股的架構，銀行子公司的業務規模、獲利 金額乃至人員配置，均明顯超出另外兩類，每月獲利銀行占比高達9 成以上者比比皆是。　　此一問題，並沒有隨著組織型態的修正而改變。自2001年底前開放 金控公司成立以來，把銀行、保險雙引擎，乃至加計證券三引擎玩得 虎虎生風的業者，是國泰、富邦等民營機構，資產規模與獲利能力因 綜效發揮而提升，並與公股業者的表現拉開差距，20多年下來，公股 金融機構依舊是銀行獨大，跨業綜效自然難以發揮。　　單純就公股機構的改革而言，美系的金控公司模式之外，歐系的綜 合銀行也是另一選項，這種以銀行為主體的多元業務發展型態，說不 定更適合於台灣的公股體系。事實上，相較於民營財團偏好的金控公 司，政府也有意推動公股銀行的整合，透過台銀、土銀、合庫三行庫 合併，打造一家資產規模可以擠進全球前百大的銀行，藉此帶動整併 風氣，解決一直以來的銀行家數過多的問題，並改變台灣的銀行「小 而不美」、無法達到規模經濟，資產與權益報酬率均落後國際主要銀 行的情況，為前進國際市場跨出第一步。　　可是此一構想，即使一再重來，始終阻力重重，等到台銀與合庫各 自轉型為金控公司，三銀行的合併計畫也就無疾而終。反映的問題是 ，表面上，公股股權單純統一，其實內部盤根錯節，涉及法規修訂、 業務整合、據點重組乃至人事安排，以及如何克服工會的反彈等，任 何一件處理起來都曠日廢時。籌組巨無霸銀行走不通，轉而成立金控 公司也打不過民營業者，客觀的說，這些年來，台灣的公股金融機構 表現並不突出。　　不容否認的是，對於維繫台灣的金融穩定，公股機構多次發揮了功 能，尤其協助問題金融機構的處理，透過概括承受，讓大事化小，小 事化無，多家公股行庫據點也因此遍布全台灣，以合庫為例，分行一 度超過300處，直到目前都是台灣據點最多的銀行。但隨著數位化時 代的來臨，以往相當值錢的據點，現在卻要面臨縮編或整合，但在民 意代表與工會的壓力下甚難辦到，成為公股的另一種新負擔。　　疫後新金融時代來臨，新一波金融整併風起雲湧，仍由民營業者搶 在前頭，看不到公股行庫付諸行動，不論是安於現況或缺乏對遠景的 想像，均令人感到憂心，我們認為，公股金融業的經營亟需修正觀念 ，提供以下兩點意見，作為改革的參考：　　首先，公股金融機構引進人才的機制，必須大幅鬆綁。公股行庫不 缺人，每年對外招考，總見大批社會新鮮人投入，但不諱言，他們多 數圖的是吃一口安定飯，充其量只能稱之為人力，並非人才。國際上 脫穎而出的金融機構，莫不把爭取人才當作最重要的事，願意花大錢 並給予工作時間、兼職限制的彈性，來爭取有能力設計複雜產品的工 程師，或延攬頂尖資訊人才、維繫系統安全。　　金融業正在快速邁向數位時代，要在新形態業務上搶得機先，數位 人才不可或缺。剛成立的數位部也面臨同樣困擾，決定以彈性的敘薪 機制吸引好手，公股金融想要吸引人才投效，何妨以數位部為師，擺 脫掉僵固的招聘人員框架。　　第二要強調的是，不要排斥與民營同業合作的可能性。紛擾多年的 彰銀案，確實讓公股機構對民營業者存有戒心，然而此案成立的初衷 ，是希望引進外部力量，作為提升公股競爭力的方法。何況目前市場 競爭激烈的程度，更勝20年前，絕非公股業者閉門造車足以因應，因 此，要如何以更多元的方式，廣泛和民營乃至國外的同業合作，是公 股經營者必須思考的另一件重要大事。